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Notice

2011. 2. 14. 21:31 CEO 협상스킬

시간제한: 이제 곧 끝납니다.

설득전문가들이 즐겨 사용하는 기법 가운데 한정판매 전략과 유사한 것으로 '마감 전략(deadline tactics)'이 라는 기법도 있다. 시간이 얼마 없다는 이유로 기존에는 별 관심이 없었던 그 일을 사람들에게 하도록 만드는 방법이다. 영리한 상인들도 사람들의 그런 심리를 이용하여 마감시간을 내세우는 방식으로 그 전에는 존재하지 않았던 관심을 불러일으킨다. 영화 광고에서도 이런 예를 자주 볼 수 있다. 최근에 내가 본 광고 중에는 단 한 문장에 이 희귀성의 법칙을 세 번이나 사용했던 경우도 있었다. '독점상영, 한정상영, 이제 곧 끝납니다.!'
 
 판매원들은 가게로 찾아온 손님들에게 마감 전략을 자주 사용한다. 그들의 궁극적인 마감 시간은 '바로 지금'이기 때문이다. 그들은 손님들에게 지금 당장 구매를 결정하지 않으면 나중엔 더 비싼 가격으로 구입해야 한다거나 전혀 구입하지 못할 것이라고 말한다. 헬스클럽 회원권이나 자동차를 구입하는 사람들도 영업사원들이 제안한 거래 조건이 그 당시에만 적용된다는 말을 들을 것이다. 어린이용 사진 전문회사는 '공간 부족으로 인하여 24시간 내에 사가지 않은 당신 자녀의 사진을 불태울 수 밖에 없기 때문에' 가능한 한 많은 사진을 사가라고 부모들을 설득한다.
 
 잡지구독권 방문 판매자도 이 지역에서 단 하루만 활동할 것이기 때문에 그 후에는 잡지를 구독할 기회가 영영 사라질 거라고 장담한다. 가정 방문판매 업체에서도 영업사원들에게 이렇게 말하라고 훈련시킨다. '방문해야 할 고객이 너무 많아서 한 가정을 딱 한 번밖에 방문할 수 없다. 나중에 이 물건을 원하셔도 다시 와서 팔 수가 없다. 이것이 회사 방침이다.' 물론 말도 안 되는 소리이다. 어차피 회사는 물건을 많이 팔아야 하므로 방문을 요구하는 고객에게 기꺼이 달려갈 것이다. '다시 방문할 수 없다'는 말의 목적은 무리한 영업 스케줄과 전혀 상관이 없다. 망설이면 늦을 거라고 믿게 함을로써 그 거래에 대해 생각할 시간을 줄이는 것, 그래서 '지금 구입을 결정하도록 하는 것'이 목적이다.
 
출처: 설득의 심리학 中에서


posted by 최고경영자과정
2011. 2. 14. 21:20 CEO 협상스킬

‘당신에게는 그럴 능력이 있습니다’

내가 이용했던 여행사는 이 마무리 전략으로 나한테 7,00달러짜리 추가 예약을 받아냈다. 나는 좋은 여건에서 반듯한 사람이 이 전략을 쓴다면 매우 큰 위력을 발휘할 수 있다고 생각한다.

수년 전에 나는 딸 줄리아와 함께 한 달 동안 아프리카 여행을 다녀오기로 계획한 적이 있다. 여행 일정 중에는 탄자니아의 킬리만자로 산 등산과 케냐의 동물 공원 방문도 포함되어 있었다. 우리는 떠나기 직전에 우연히 <안개 속의 고릴라>라는 영화를 보았다. 거의 멸종된 르완다의 산악 고릴라를 지키기 위한 다이앤 포세의 투쟁 이야기였다.

영화에 감동받은 우리는 여행사에 전화를 걸어 아프리카 여행 기간 동안 고릴라를 볼 수 있는지 알아보았다. 여행사 담당자는 확인해 보겠다고 말하고 전화를 끊었다. 며칠 뒤에 그 담당자로부터 전화가 왔다.

“지금 세계에는 실버백 고릴라가 29마리밖에 남아 있지 않습니다.” 그가 말했다.

“그 고릴라들은 르완다, 우간다, 자이레 등 중앙아프리카에 있습니다. 그들은 너무도 희귀하며 인간에게 잡혀 있는 것도 없습니다. 실버백 고릴라를 보기는 거의 불가능합니다. 다만 자이레 대통령의 동생이 산속 오두막집을 소유하고 있는데, 저희가 크리스마스 일주일 전에 그곳으로 모셔다 드릴 수 있습니다. 그렇게 하는 데에 요금이 7,000달러 더 듭니다.”

추가 요금이 7,000달러라는 소리를 듣는 순간, 나는 숨이 턱 막혔다. 우리가 고릴라 보기를 평생 소원으로 생각하는 동물학자도 아니지 않는가! 우리는 영화 한 편 보고 고릴라에 대한 호기심이 생겼을 뿐이다!

“알았습니다. 그런데 고릴라 보자고 7,000달러나 낼 생각은 없습니다.”

담당 직원이 영악하게 대꾸했다.

“잘 생각해 보세요, 선생님. 선생님은 그걸 보고 싶으시잖아요. 선생님은 능력이 있습니다. 문제 없습니다. 하시는 겁니다.”

나는 그의 말이 내가 일찍이 경험한 어떤 마무리 전략에도 뒤지지 않는 훌륭한 마무리 전략이라고 생각했다. 물론 그는 내가 그 정도쯤은 할 수 있을 만큼 부자라고 생각하고 치켜세웠겠지만, 생각해 보면 내가 그 정도 지출은 할 수 있는 여유가 있고 고릴라를 보고 싶은 것도 사실이었다. 결국 나는 그것을 예약했다. 결과적으로 말하면 고릴라 관광은 우리의 아프리카 여행의 하이라이트였다.

부유한 고객과 상대할 때에는 ‘당신은 그럴 능력이 있다’고 말하는 마무리 전략을 상기하라. 이 전략은 매우 효과적일 뿐만 아니라 상대방은 그렇게 말해 준 당신에게 고마워 할 것이다. 그리고 당신의 상품에 매우 만족하여 돈이 아까웠다는 생각은 하지 않을 것이다.

출처: 협상의 비법 中 (로저도슨 시아출판사)




posted by 최고경영자과정
2011. 2. 14. 20:57 CEO 협상스킬

때로는 제일 가까운 가족이라 하지 못하는 말도 있다. 얼굴 붉히며 불편한 관계가 될 일은 애초부터 피하고 싶기 때문이다. 그러나 매일 얼굴 맞대고 사는 가족일수록, 서로 원하는 것을 얻을 수 있는 적절한 노하우가 필요하다. 단순한 한쪽의 승리가 아닌, 서로가 이길 수 있는 빅딜 노하우를 알아보자.

협상 능력을 떨어뜨리는 습관
□ 한참 얘기한 뒤 내가 한 말밖에 생각나지 않는다.
□ 얼굴이 도장! 기분이 바로바로 얼굴에 드러난다.
□ 주변에 아이를 맡기면서 과일 한번 사 간 적이 없다.
□ 비상한 머리로 옛날 일을 기차게 엮어 낸다.
□ 생일이나 기념일을 지나칠 때 말 안 하고 속으로만 꽁해 있다.
□ 의견이 다를 때? 목소리부터 커진다.
□ 식구들의 바깥 생활에 대해 관심이 없다.
□ 아이가 말을 안 들으면 으름장부터 놓는다.
□ 고무줄 잣대. 일을 결정하는 기준이 들쭉날쭉하다.
□ 문제가 있을 땐 당장 해결해야 속이 풀린다.
□ 시댁에는 일이 있을 때만 전화한다.
□ 매번 시간에 쫓기듯이 결정한다.
□ 일등 신화! 지는 법 없이 항상 이겨야 한다.

노하우 1 원하는 게 무엇인지를 정확하게 파악
내가 원하는 게 뭔지, 왜 그걸 원하는지, 어느 정도 선에서 만족할 수 있을지를 알아야 한다. 그에 따라 상대에게 어떻게 얘기를 전해야 효과적일지, 내가 원하는 것을 얻기 위해서 상대에게 내줘야 할 것은 무언지를 알 수 있다.

노하우 2 상대도 협상을 준비할 여유가 필요하다
서로가 좋은 결과를 얻기 위해서는 혼자 밀어붙이고 날치기로 통과시키는 것은 피해야 한다. 상대도 이해하고 공감해야 좋은 방향으로 얘기가 되고, 결과도 좋은 법이다. 그러기 위해서는 상대에게도 그 일에 대해 충분히 생각해 자신의 입장을 정리할 수 있는 여유를 주도록 한다.

노하우 3 역지사지! 상대의 입장에서 생각한다
내 입장만 고집하면 결국은 힘겨루기 싸움일 뿐이다. 상대방의 입장이 되었을 때 그 일을 듣고 어떤 감정을 느낄지, 어떻게 받아들일 수 있을지를 생각해 본다. 특히 상대가 아이일 경우 어른의 시각을 아이의 눈높이에 맞추는 것이 필요하다. 이런 과정은 상대의 반응을 예측하게 해 상황이 나빠질 때를 미리 대비할 수도 있어 더욱 좋다.

노하우 4 눈치 보지 말고 컨디션을 봐라
지쳐서 들어오는 남편이나, 조는 아이를 붙들고 얘기를 한다면 아무리 듣기 좋은 제안이라도 이야기하는 자체부터 짜증이다. 그런 상대를 보고 귀를 기울이지 않는다고 화를 내는 것은 어리석은 일이다. 나뿐 아니라 상대도 얘기를 나눌 준비가 되었을 때, 컨디션이 좋을 때 얘기를 시작하는 것이 좋다. 또 얘기를 하다가도 상대의 컨디션이 좋지 않을 때는 중단하고 다음으로 미뤄야 서로 좋은 결과를 얻을 수 있다.

노하우 5 “한번 생각해 볼게요”는 금물
손위 어른이나 친척들이 부탁할 경우 차마 거절하지 못하고 “한번 생각해 볼게요”라며 둘러대면 거절하는 것보다 더 어려운 상황을 만들 수 있다. 제안을 들었을 때 받아들이기 힘들다고 판단된다면, 순간 모면을 위해 둘러대지 말고 부드럽게 말해 상황을 이해시킨다.

노하우 6 장소는 서로에게 익숙한 곳이 좋다
낯선 장소에서는 신경이 분산되고 긴장이 되어 얘기에 집중하기 어렵다. 서로에게 익숙한 장소를 고르는 것이 좋은데, 만일 밖에서 얘기를 나눠야 한다면 서로에게 낯선 장소를 택해야 양쪽이 공평하다.

노하우 7 분위기를 부드럽게 만든 뒤 시작한다
서로 자유롭게 얘기를 나눌 수 있는 분위기를 만들어야 주눅들지 않고 원하는 것들을 나눌 수 있다. 앉을 때 얼굴을 마주보고 앉기보다 ‘ㄱ’자로 앉으면 긴장감을 누그러뜨리고 친근한 분위기를 만들 수 있다. 유머로 분위기를 부드럽게 하거나, 차라도 한 잔 마시면서 일상 얘기로 긴장감을 먼저 걷어 낸다.

노하우 8 네, 아니오 질문은 피한다
처음에 이야기를 시작할 때에는 서로 여러 가지 질문이 오가며 상대의 생각을 정확하게 파악해야 한다. 이때 질문을 하는 방법이 중요하다. 단순히 ‘예’, ‘아니오’로 답할 수 있는 질문은 대화의 진행을 막아 버리기 때문이다. 언제, 누가, 어디서, 무엇을, 왜라는 답이 나올 수 있도록 큰 질문을 던지는 것이 좋다.

노하우 9 비유는 상대가 이해할 수 있는 내용으로
때로는 껄끄럽지 않으려고 비유를 들 경우도 많다. 그러나 상대도 충분히 이해할 수 있는 내용을 들어야 한다. 남편과 협상을 한다고 쳤을 때 남편이 모르는 멜로드라마 얘기를 꺼내 빗대어 봤자다. 남편은 그 속 내용을 알아채지 못하고 ‘그저 드라마 얘기려니’ 하고 흘려버리기 때문이다.

노하우 10 양보할 때는 뜸을 들인다
한쪽이 양보해야만 해결되는 문제도 많다. 이때는 처음부터 양보를 해주면 상대는 그걸 당연하게 받아들여 속상하게 마련이다. 일단 양보를 못한다고 뜸을 들인 뒤 적절할 때 양보를 하면 상대도 어렵게 양보한 것임을 알고 고마운 마음을 갖게 된다. 또는 ‘~해 주면 들어 줄 수 있다’고 조건을 제시하되, 상대가 흔쾌히 들어 줄 수 있는 작은 조건을 제시해 보자. 서로 잃는 것 없이 기분 좋게 이길 수 있다.

노하우 11 들을 때는 마음을 비우고 여유를 갖는다
상대를 이해시키기 위해서 내 말만 쏟아 붓는 것은 금물이다. 고개를 끄덕이고, 맞장구를 치며 상대의 말을 차근차근히 들어 주는 것이 중요하다. 특히 아이나 웃어른들과 얘기를 나눌 경우 말이 느리거나, 논리적이지 못하다고 할지라도 섣불리 말을 끊지 말고 차근히 듣도록 한다.

노하우 12 감정이 격해질 때 한 박자 휴식이 약이다
화가 난다면 눈을 감고 크게 숨을 들이쉬면서 감정을 조절해 볼 것. 그래도 안 될 경우 잠시 휴식 시간을 갖고 마음의 여유를 찾은 뒤 다시 얘기를 나눈다. 그전과는 다른 장소에서 시작하면 주위가 환기되어 수월하게 얘기가 진행될 수도 있다.

노하우 13 반론이 있을 때는 Yes & But
처음부터 상대가 틀렸다는 식으로 접근하면 기분이 상하게 된다. 일단 상대의 요점을 되뇌어 정리하고, 공감할 수 있는 부분들을 찾아 긍정적으로 표현한다. 그런 뒤 ‘그렇지만 나는~’과 같이 자신의 생각을 곁들이면 자신과 다른 반론도 좀 더 수월하게 받아들일 수 있다.

노하우 14 여유로운 주말을 선택
시간이 촉박하면 서로 예민해져서 얻는 것 없이 감정만 상하기 쉽다. 서로 의견이 예민하게 맞설 수 있는 사항일수록 몸과 마음이 여유로운 주말의 낮 시간을 이용해 얘기를 나눈다.

노하우 15 표현은 구체적이어야 오해가 적다
원하는 것을 제대로 표현 못하고 ‘약간’, ‘다음에’ 와 같은 두루뭉술한 표현을 쓸 때가 많다. 그럴 경우 서로 오해가 생기기 쉽다. 말을 할 때 누구나 내용을 정확히 이해할 수 있도록 표현을 구체적으로 한다.


 
자료제공 리빙센스




posted by 최고경영자과정
2011. 2. 14. 20:47 CEO 협상스킬
 
협상의 승률을 높이는 6가지 전략

1.
전체적인 맵을 그려라
2. 디테일을 강화하라
3. 경영자의 협상법
4. 조직적으로 접근하라
5. 협상의 최신 전략을 파악하라
6. 인생은 협상의 연속이다
 
 
전체적인 맵을 그려라
 
계획 수립은 전략적 차원과 행정적 차원, 전술적 차원의
3가지 차원에서 이루어진다.
 
전략적 계획 수립은 장기적인 거래 목표에 관한 것이며,
행정적 계획 수립은 원만한 협상 진행에 필요한 인력과 정보를 얻는 일과 관련된다.
 
전술적 계획 수립은 단지 협상석상에서 가능한 한 최선의 결과를 얻으려는 노력이다.
이 중에서도 전략적 계획을 수립하는 것이 가장 중요하다.
 
, 협상자와 그 조직은 상세한 전술들을 선택하기 전에
자신이 도달하려는 목표가 어딘지, 그 이유는 무엇인지 알아야 한다.
 
▶ 전략적 계획 1 : 제품 및 시장 목표
 
협상 전략가에게 가장 중요한 문제는
제품과 시장에 관해 현명한 결정을 내리는 일이다.
 
협상이 시작되기 훨씬 전에 판매자는
고객이 자신이 원하는 시장을 대표하는지 질문해 봐야 한다.
 
동시에 구매자는 제안된 제품이
자신의 제품 및 시장 믹스에 적합한지 결정해야 한다.
 
, “나는 지금 어떤 사업을 하고 있으며,
이 거래는 지금의 사업에 얼마나 적합한가?”라는 질문을 해 봐야 한다.
 
구매든 판매든 사업에 적합하지 않으면
거래를 고려할 필요도 없다.
 
▶ 전략적 계획 2 : 현장조사와 보안
 
협상자가 회의석상에서 상대에 관한 많은 지식을 얻어낼 수는 있지만
대부분의 정보는 사전에 준비해야 한다.
 
동시에 협상자의 입장을 보호하는 문제는 협상 때 발생해서는 안 되며
연중 작동되는 장기적인 보안 계획에 포함해야 한다.
 
특히, 협상에서 현장조사는
어머니의 젖과 같을 정도로 중요하다.
 
상대의 사업 이력을 조사해야 하며,
성공한 것이든 아니든 이전의 협상들에 대한 분석도 필요하다.
 
약간의 비용으로 금융 자료들을 얻을 수도 있다.
때로는 상대를 방문해 몇 개의 질문만 해 봐도 많은 사실을 알아낼 수 있다.
 
그와 거래한 경험이 있는 사람들에게 물어보는 것도
상대를 알 수 있는 또 하나의 방법이다.
 
▶ 전략적 계획 3 : 가치분석
 
가치는 욕구를 만족시키는 힘이다.
가치의 값은 특정한 상황에 있는 사람이 유용하거나
 
바람직하게 여기는 것이 무엇이냐에 따라 달라진다.
원가는 가치를 정할 때 고려할 수 있는 많은 요소 가운데 하나일 뿐이다.
 
조립 라인에 100달러짜리 부품이 필요하고
하루만 교체가 지체돼도 2000달러의 손실이 발생한다고 가정해 보자.
 
그렇다면 그 공장은 하루를 절약할 수 있다면
부품 대금을 2000달러까지 지불할 수 있을 것이다.
 
이는 공급업체의 원가가 1센트에 지나지 않아도 마찬가지다.
판매자는 최종소비자가격을 예측할 수 있을 만큼
 
고객의 사업을 잘 알아야 한다.
그래야 가치를 이해할 수 있다.
 
▶ 전략적 계획 4 : 의사결정
 
집단은 목표가 없지만 집단에 속한 사람들은 목표가 있다.
집단의 모든 구성원은 자신의 관점과 기대치를 바탕으로 쟁점을 보는 경향이 있다.
 
집단적인 상호작용 과정을 통해
이른바집단적 목표가 생겨나는 협상이 이루어진다.
 
제품 및 시장 믹스, 제조 또는 구매, 힘의 이용, 현장 조사 방법,
협상팀장 선정 등과 같은 문제를 결정하는 것은
 
사실가정만이 아니다.
힘과 협상 기술도 결정에 영향을 미친다.
 
 
디테일을 강화하라
 
협상단장이 할 일은 중요한 모든 사항을 충분히 고려해
장기적 목표를 이룰 전술을 제시하는 것이다.
 
리더는 전술 제시와 아울러 쟁점과 문제, 하위 목표를 규정하고
상대의 설득에 넘어가지 않도록 팀원들을 교육시켜야 한다.
 
마지막으로 작전과 기술을 이용해
상대의 가정과 의도, 기대치를 시험할 수 있는 최선의 방법을 결정해야 한다.
 
전술은 두 가지 영역,
곧 작전과 기술로 나뉜다.
 
작전은 속도 조절, 신뢰성, 제휴, 권한 행세, 가격, 우회의
여섯 가지 범주로 분류할 수 있다.
 
먼저 속도 조절인데, 시간에 관한 작전이 중요한 이유는
이것이 기본적인 힘의 원천이기 때문이다.
 
구체적인 작전으로는 인내하기(상황을 견뎌내기), 최종 시한 정하기,
조속하게 합의하기, 기정 사실화하기(이미 완료되어 돌이킬 수 없는 것으로 만들기),
 
기습 작전(불시에 습격하기), 현상 유지(정적이며 변하지 않는 상태유지),
지연작전(불확실성이 감소되기까지 지연하기) 등이 있다.
 
두 번째 범주는 신뢰성으로
협상에는 진실성의 문제가 항상 하나의 중요한 요소가 된다.
 
이를 위해 공개적인 조사(완전한 조사의 자유), 제한된 조사(조심스런 접근),
고백(완전하게 폭로하기), 조건부 고백(질문에 대해 제한적으로 답변하기),
 
3자의 조사(중립적인 관계자에 의한 접근),
출입 금지(철저한 보안) 등의 작전을 이용할 수 있다.
 
세 번째 범주는 친구가 되어줄 제3자를 찾는 일 즉, 제휴다.
다양한 제휴를 통해 협상력을 강화할 수 있는데
 
여기에는 동맹(강력한 협력자 구하기), 친구가 되기, 의절(친구 관계를 끊기),
국제적 연합(이해 당사자들의 광범위한 동맹), 매수(뇌물과 결탁) 작전이 동원된다.
 
네 번째 범주는 권한 행세다.
권한을 이용한 작전의 적절한 예로는
 
제한적 권한 갖기(최종 결정을 내릴 수 있는 권리 제한),
승인(합의 방해를 목적으로 한 위임 승인),
 
단계적 승인(잇따른 고위 승인권자들의 고의적인 거부권 행사),
행방불명 되기(최종 결정권자의 고의적인 불참),
 
중재(3자가 결정하는 것으로,
공정할 수도 편파적일 수도 있음) 등이 있다.
 
다섯 번째 가격 작전에는
공정하고 합리적인 가격 제시,
 
배짱 부리기(“받든지 말든지 맘대로 해”),
야금야금 얻어내기(한 번에 조금씩 얻어내기),
 
고정 예산 주장하기(“예산에 가격을 맞춰라”),
협박(“지불하지 않으면, 알아서 해!”),
 
단계적 확대(끊임없이 요구를 늘리는 방법),
교차 협상(복합적이고 다양한 협상을 동시에 진행한다),
 
협상 불가 작전(교착상태를 노리고 터무니없는 요구를 한다),
경쟁자 작전과 같은 9가지 변종이 비교적 자주 나타난다.
 
마지막 여섯 번째 범주는 이런저런 우회 작전을 이용하는 것으로
유인 장치 만들기(유인 방법 또는 함정 만들기),
 
부정하기(진술 내용의 부정 또는 취소),
철회(거짓으로 공격하거나 후퇴하기),
 
선인이나 악인으로 가장하기(‘설탕과 양념역할극),
거짓 통계 제시하기(통계 숫자 날조),
 
뒤죽박죽 만들기(쟁점과 숫자를 고의적으로 혼동하기),
거짓 저가 작전(고의적인 항목 추가와 변경으로 상대를 이용하기),
 
악질 작전(끝없는 재협상을 통해 고의적으로 절도하기)
등을 이용할 수 있다.
 
협상자는 이러한 전술을 엄격하게 점검하면서
협상의 전 과정을 통해 유연한 태도를 유지하면서
 
전술에 대한 재평가를 해야 한다.
물론 적절한 전술 작전의 선택만으로 성공이 보장되지는 않는다.
 
그러나 작전 구사에 익숙하거나 기꺼이 적응할 태세가 되어 있는 사람은
임기응변으로 임하는 사람보다 훌륭하게 목표를 달성할 수 있다.
 
협상 전술의 두 번째 영역인 협상 기술은
목표 달성의 도구가 되는 미세조정 장치다.
 
우리에게 가장 익숙한 기술에는의제 정하기질문’, ‘양보’, ‘위협’,
교착상태 이용하기’, ‘비언어적 의사소통등이 있다.
 
먼저 의제 정하기와 관련하여의제가 매체라는 점을 명심해야 한다.
의제는 다른 모든 매체와 마찬가지로 메시지를 형성하고
 
스스로 이야기를 만들어 내는 힘이 있다.
따라서 의제는 소홀히 취급해서는 안 될 문제다.
 
두 번째 협상 기술은 양보인데,
 
미래의 결과를 고려하지 않고서는
어떤 쟁점에 대해서도 절대 타협해서는 안 된다.
 
세 번째 협상 기술은 질문과 답변이다.
 
협상에서는 정확한 답변이 반드시 좋은 것은 아니며
오히려 어리석은 경우가 많다는 점을 명심해야 한다.
 
정확한 답변은 전략적 계획과 관련이 있는 것이지
질문자의 목적과는 관련이 없다.
 
협상에서 질문에 답변하는 기술은 답변할 것과 말아야 할 것,
명확한 답을 할 때와 명확한 답을 피할 때를 분명히 하는 능력이다.
 
답변의 기술이란
옳고 그름을 분별하는 능력이 아니다.
 
네 번째는 위협이다.
 
위협은 한쪽이 정당화될 수 없는
큰 처벌을 당할지도 모르기 때문에 위험한 기술이다.
 
따라서 협상자는 전략안, 상대적인 처벌 능력,
위협의 진실성, 위협의 정도와 같은 요소를 고려해서
 
공개적인 위협의 강조가 유익하다고 판단될 경우에만
하나의 전술로 이용해야 한다.
 
위협은 직접 말로 표현하기보다 암시적일 때 더 효과적이며
위협이 심각하기보다 가벼울 때, 감정적이기보다 합리적일 때 효과적이다.
 
위협 전술을 사용할 때는
전략을 지침으로 삼고 장기적 목표에 초점을 맞춰야 한다.
 
다섯 번째 협상 기술은 비언어적 의사소통인데,
이에 대한 감수성은 독서로는 거의 개발되지 않는다.
 
그런 감수성은 오히려 일상 활동을 하는 사람들에 대한 관찰과
그들을 더 많이 알고자 하는 의지에서 생긴다.
 
마지막으로 교착상태 이용하기다.
 
기대치가 높은 사람은 낮은 사람보다 교착상태에 빠지는 경우가 더 많지만
기대치가 높은 사람이 교착상태에 빠지지 않을 경우 다른 이들보다 훨씬 성공률이 높다.
 
결국 교착상태는 분명히 불쾌하지만
지혜롭게 사용하면 목표를 달성하는 효과적인 기술이 될 수도 있는 것이다.
 
전술은 기껏해야 전략의 도구일 뿐이다.
분별력이 없는 협상자는 전략과 전술을 혼동한다.
 
유능한 전략 수립가는 그 차이점을 알며
따라서 작전과 기술을 상세히 다루기 전에 전략에 집중한다.
 
작전과 기술을 택할 때는 전술의 임무를 유의해야 한다.
상대의 기대치와 성공 가능성을 낮추면서 만족도는 높이는 것이 전술의 임무다.
 
 
경영자의 협상법
 
상사와 동료, 부하와 얼마나 훌륭하게 협상을 진행하느냐가
장래에 이루어질 모든 구매와 판매 활동보다 우리 생활에 미치는 영향이 훨씬 크다.
 
오늘날 산업에서는 조립 라인에서 중역 회의실에 이르기까지
참여 경영과 집단적 의사결정, 모든 수준에서의 책임 공유를 중시한다.
 
현대 기업의 핵심 활동은 협상이다.


posted by 최고경영자과정
2011. 2. 14. 20:46 CEO 협상스킬
음식점에서도 협상은 필요하다.

음식을 주문하는데 종업원이 불친절하기 그지없다. 스파게티를 주문했는데 식어버린 것을 가져왔다. 어처구니가 없어 망연자실하고 있는데 음료수 마저 엉뚱한 것을 가져왔다. 마침내 불만이 폭발할 수밖에 없다.
 
여러분이라면 어떻게 하겠는가? (이게 협상이라는 것을 이해할 수 있어야 한다)
1) 화를 내면서 그 자리에서 종업원을 나무란다.
2) 먹지 않고 두말 없이 그 레스토랑을 빠져나온다 (음식 금액은 당연히 내지 않는다).
3) '오늘 운이 없구나' 생각하고 그냥 그대로 먹는다.
4) 매니저를 부른다.
 
제일 많이 볼 수 있는 유형은 첫 번째이다. 가져온 음식을 물리칠 용기는 없으니 불친절한 종업원에게 화풀이를 하고 그냥 가져온 음식을 먹는다. 그 종업원이 조금 센스가 있으면 서비스 음식을 가져다줄지 모른다. 하지만 당신의 기분은 그리 유쾌하지 않다.

 
제법 용기가 있다면, 아니 정말 화가 났다면 두 번째와 같은 결정을 내릴지 모른다. 하지만, 그 레스토랑이 ‘음식을 시켜놓고 그냥가면 어떡합니까’ 하고 이의를 제기하면 그 때 당신은 일전(一戰)을 불사할지 모른다. ‘이게 음식이라고 가져온 것이야.’ 그 싸움에서 당신이 이길지 모르나 (그럴 확률이 높다) 지인과의 유쾌한 저녁은 물 건너간 셈이다.
 
당신이 운명에 순종하는 사람이라면(세 번째의 선택) ‘오늘은 내가 운이 없구나’ 하고 체념하면서 식어빠진 스파게티를 그대로 먹을 수밖에 없다 . 그렇다면 당신은 항상 운이 없는 편에 속하게 될 것이다.
 
가장 바람직한 방법은 네 번째 방법, 즉 매니저를 부르는 것이다. 하지만, 매니저를 불러 무엇을 어떻게 할 것인가? 매니저에게 화를 내는 것도 하나의 방법이다. 당신의 기분은 풀릴지 모르나 그렇다고 음식이 더 좋아지는 것은 아니다.

 
거래를 하거나, 토론을 할 때 심지어는 전화통화를 할 때 상대방의 반응과 태도에 따라 화가 날 때가 있다. 자연스러운 일이다. 사람인 이상 어찌 그렇지 않을 수 있겠는가? 하지만 그럴 때 정말 기억해야 할 한 가지가 있다. ‘화를 내는 것이 나의 목적 혹은 목표에 어떤 영향을 미치는가.’

 
화를 내는 그 자체가 목적이라면 다시 할 말이 없다. 하지만 대개의 경우 화를 내는 그 자체가 목적인 경우는 드물다. 예컨대, 위에서 예를 든 패밀리 레스토랑에서의 목적은 ‘원하는 음식을 지인과 함께 유쾌하게 먹는 것’이다. 화를 내는 것이 자신이 설정한 목적(지인과의 유쾌한 저녁) 달성에 도움이 되지 않는다면 화를 내는 것은 어리석은 일이다.
 
그렇지 않은가. 정말 화를 참을 수 없다면 화를 내는 대신 ‘매니저 나, 지금 엄청나게 화가 나 있어요’라고 자신의 상태를 그대로 알리라. 말로 자신의 상태를 알린 다음에는 감정을 폭발시키지 말아야 한다. 그런 다음 다시 자신의 목적에 집중해야 한다.
 
거듭 말하지만, 화는 내지 않는 것이 좋다. 하지만, 정말 화를 내야 할 상황인데 화를 내지 않는다면, 참으로 기막힌 일을 당했는데도 조금의 미동도 없다면, 성인(聖人)이 아닌 바에야 그건 조금 문제가 될 수 있다. 가령 위에서 예로 든 레스토랑의 경우 매니저가 ‘충분히 먹을만한 음식인데 왜 시비입니까’ 한다면, 그 때는 정말 마음을 먹고 화를 한 번 낼 필요가 있지 않을까? 감정의 일단을 드러내도 무방하다는 말이다.
 
그러면 그 경계는 어디쯤일까? 어떤 경우에 감정을 드러내어야 하고, 어떤 경우에는 감정을 드러내지 말아야 할까. 그것은 전적으로 협상가 자신의 판단에 맡길 수밖에 없다. 그리고 그런 판단은 단순한 지식의 축적에 의해서 이루어지는 것이 아니라, 경험과 지식이 어우러진 통찰력에서 생기는 것이다. 그런 점에서 협상은 예술과도 비슷하다.

출처: 머니투데이
 



posted by 최고경영자과정
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